Risques psychosociaux (RPS)

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Chez Safran, il écrit "Kaleme Power" sur le site de Niort. Nous sommes confrontés, comme toutes les entreprises, à des problématiques de risques psychosociaux. Les risques peuvent se manifester par du stress, des violences internes ou des conflits avec des fournisseurs ou des clients. Comme nous nous sommes rendu compte que nous n'avions pas le même langage, nous avons décidé de créer un comité de pilotage pour démystifier le sujet et faire avancer les choses pour les salariés.
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Pour que la démarche de prévention des risques psychosociaux puisse fonctionner, il est essentiel d'avoir un engagement visible de la direction. Les membres du comité de pilotage vont présenter le fruit de leur travail suite à la formation qu'ils ont réalisée auprès de la Carsat et, à l'issue, j'ai signé une lettre de mission dans laquelle je leur demande d'animer une démarche de terrain participative afin d'obtenir des résultats durables et pérennes pour préserver la santé des salariés.

On a souhaité mettre en place un comité de pilotage pluridisciplinaire et paritaire, où toutes les activités professionnelles et le comité social et économique étaient représentés. Globalement, ça doit nous permettre d'avoir une meilleure compréhension de certaines problématiques du travail et faciliter également les commissions avec les instances représentatives du personnel.

Le comité de pilotage doit suivre l'évolution de la présence de RPS sur le site, identifier les secteurs à risque, analyser les situations de risques psychosociaux par le contenu du travail, et proposer, accompagner et suivre la mise en place d'actions de prévention. Le copil s'engage également à communiquer sur les avancées de la démarche.

La première chose, c'était un besoin de monter en compétence sur le sujet des risques psychosociaux, un sujet qui était un peu nébuleux pour l'ensemble des membres du copil, et d'avoir une vision commune sur ce sujet, sur ce que nous souhaitions faire par la suite. Nous avons choisi de travailler avec la Carsat, puisque c'est un organisme qui propose un accompagnement sur le long terme et qui a rassuré les membres du comité de pilotage. Cette formation a clairement permis de créer une dynamique de groupe et de construire ensemble les contours de la démarche de prévention des risques psychosociaux.

Par exemple, nous avons rédigé de façon collective notre charte d'engagement à destination des salariés. Cette charte s'adresse à tous les salariés. On s'est mis d'accord sur le quoi-faire : mener des entretiens, aller sur les postes de travail pour observer, pour mieux comprendre les dysfonctionnements pouvant être liés aux RPS.

D'abord, préserver l'anonymat : pour moi, c'est quelque chose de très important pour que chaque salarié se sente en confiance. Faire participer sur la base du volontariat : on est tous d'accord pour devenir volontairement acteurs, pour pouvoir aider. Communiquer régulièrement : on veut absolument que les salariés voient qu'on travaille dessus, que l'on ne fait pas ce travail "contre eux" et qu'on peut communiquer. C'est important pour pouvoir rassurer les salariés, et être très bienveillant.

La direction a d'abord commencé par des flash infos pour informer les salariés de la création d'un copil RPS. Il nous a semblé très important de légitimer notre démarche auprès des commissions CCTC, qui sont les représentants du personnel. Nous allons très prochainement intervenir directement sur le terrain pour présenter la démarche à tous les collaborateurs du site. Enfin, dans un souci de compréhension et de visibilité, nous allons créer nos propres supports de communication.

Aujourd'hui, nous sommes tous formés pour analyser le contenu du travail. Nous sommes bien conscients également que cette démarche s'inscrit sur le long terme et que tout ne pourra pas être fait immédiatement, car l'ensemble des membres de ce comité de pilotage cumule cette mission avec leurs activités professionnelles. Ensemble, nous sommes engagés à commencer par une à deux analyses par an.

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Bonjour, je m'appelle Maude Carrière. Je suis responsable QHSE à la brasserie et ça fait 2 ans aussi que je m'occupe de la partie RH. Moi, ça fait 14 ans que je travaille à la Brasserie Castelain. C'est une petite PME des Hauts-de-France située à Bénifontaine, à côté de Lens. C'est une entreprise familiale depuis trois générations. On compte aujourd'hui environ 48 salariés et notre métier, c'est de fabriquer de la bière.

C'est vraiment une démarche liée entre moi et la direction, une démarche volontaire. Ce n'est absolument pas une démarche qui a été imposée ou insufflée par une partie prenante. Ça fait 2-3 ans qu'on se pose des questions sur cette notion de RPS et c'est pour ça qu'en voyant la possibilité de se faire accompagner, on a décidé de passer le cap et de faire un projet sur les risques psychosociaux à la brasserie.
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À Castelain, j'ai plusieurs casquettes et je ne suis pas experte en tout. La possibilité aujourd'hui, via la direction, de pouvoir se faire accompagner par des experts, ça nous permet à nous de nous libérer du temps et aussi d'être certains que la démarche est la bonne, au bon moment, et qu'on utilise les bons mots et les bonnes méthodologies, surtout sur des sujets aussi importants que les RPS.

Ça a commencé par l'engagement de la direction avec un premier rendez-vous où elle nous a expliqué un peu la méthodologie, comment elle allait intervenir dans la structure et le fait que la direction devait s'impliquer dans ce projet, mais aussi l'ensemble des services de l'entreprise.

On a dû, avec la psychologue du travail, construire un comité de pilotage. Dans ce comité, il y a des personnes qui représentent tous les services de l'entreprise. C'est ce comité de pilotage qui a été formé sur les risques psychosociaux pendant une demi-journée.

Suite à cette formation, on a mis en place des interviews de 18 personnes sur les 48 de l'entreprise, représentatives de l'ensemble de la population : managers, employés, jeunes dans l'entreprise, plus anciens. Les interviews ont été 100 % confidentielles, réalisées par la psychologue du travail. Suite à ces 18 interviews, elle a ressorti des conclusions. Ces conclusions ont été présentées en premier lieu au comité de pilotage et à la direction pour expliquer les principaux risques identifiés.

Suite à cette présentation, on s'est de nouveau réuni avec le comité de pilotage pour définir un plan d'action. Aujourd'hui, on est en période de déploiement de ce plan d'action, à la fois au niveau du comité de direction, des managers et de la partie opérationnelle.

Lors des réunions d'ouverture et de fermeture, on avait invité notre médecin du travail, qui a participé aux deux réunions, ainsi que notre référent CARSAT. Même s'il n'avait pas pu se libérer à ce moment-là, il a été convié à chaque fois, car c'est important d'inclure l'ensemble des parties prenantes qui peuvent avoir une action sur la santé des personnes au travail.

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La CARSAT nous a aidés à structurer la démarche et à mettre des mots, parce que tout le monde connaît les RPS, mais au final personne ne sait réellement les définir. Cela a permis à certains de se libérer, de parler plus facilement et d'être plus à l'aise sur des sujets qu'ils n'auraient peut-être pas osé aborder si c'était moi qui avais traité le sujet.

Cela a apporté une certaine liberté et un professionnalisme sans faille. La psychologue nous a aussi rassurés, en nous disant que, même si l'on a parfois peur de se dire "nous sommes peut-être une mauvaise boîte", au final les gens ne sont pas si malheureux que ça. Les salariés apprécient les valeurs de l'entreprise et le travail qu'on fait. Elle a donc eu un rôle structurant et rassurant, en montrant que nous étions dans une démarche positive et que les salariés le ressentaient.

Les effets sont encore précoces, car nous en sommes aux prémisses du plan d'action, mais ce que j'ai perçu, c'est que le fait d'avoir intégré au comité de pilotage des managers et des personnes qui n'ont pas l'habitude de travailler sur des projets transverses a libéré la parole et créé une émulation entre les services. Certains services qui n'avaient pas l'habitude de collaborer se sont portés volontaires pour porter des projets.

Par exemple, nous avons un projet de moments d'échange mensuels sur une thématique générale, où participeront aussi bien le directeur commercial qu'une personne de l'ordonnancement ou du marketing. Cela a insufflé au comité de pilotage un esprit d'équipe qui se répercute sur le côté RPS, en favorisant l'interaction entre les différents services.

En commençant par le comité de pilotage, cela pourra ensuite se diffuser plus facilement au niveau des managers et opérationnel. En premier lieu, il faut que ce projet soit porté par la direction. La direction doit accepter que la démarche fera ressortir des aspects positifs, mais aussi des points à améliorer. Seule la direction, avec le comité de direction et la partie RH, peut avancer rapidement et soutenir le projet.

Il faut aussi libérer un peu de temps à l'ensemble du personnel pour leur permettre de s'exprimer. Cela permet d'avoir une vision globale et d'assurer un engagement au début du projet. Ensuite, honnêtement, la personne qui accompagne guide et donne toutes les clés pour réussir.
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Jean-Philippe Coté, je suis inspecteur santé et sécurité au travail pour l'Office National des Forêts. L'Office National des Forêts est un établissement public à caractère industriel et commercial qui réunit un peu plus de 8 000 personnes et qui gère les forêts publiques sur l'ensemble du territoire, y compris outre-mer. L'ONF assure une gestion multifonctionnelle de la forêt. Qu'est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire concilier à la fois des enjeux économiques, produire du bois, et des enjeux environnementaux, protéger les écosystèmes forestiers.
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La situation était une situation de crise dans l'une de nos agences territoriales. Le territoire est découpé en directions territoriales et en directions régionales, qui regroupent des agences territoriales composées d'environ 80 personnes, c'est à peu près la moyenne. Dans l'une de ces agences territoriales, une crise RH est survenue, liée à de fortes tensions relationnelles. Ces tensions ont amené les représentants du personnel à déclencher une alerte dans leurs instances.

La particularité de l'établissement, c'est que nous avons à peu près autant de personnels de droit public, des fonctionnaires, que de salariés. Nous avons donc des instances de droit public et des instances de droit privé. Dans cette direction territoriale, les instances de droit public et de droit privé se sont alertées de la situation et souhaitaient engager une action pour essayer de résoudre les problèmes.
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Plusieurs options se présentaient. La première : engager une mission d'expertise, c'est-à-dire prendre un consultant pour réaliser la démarche d'enquête et proposer des solutions. La deuxième option, parce que cela fait partie de mes missions, était que je réalise moi-même cette mission d'expertise. Troisième option : engager une démarche d'enquête paritaire. La difficulté dans ce territoire, c'était que les instances s'étaient encore assez peu, voire pas, engagées dans la réalisation d'enquêtes paritaires et, en tout cas, absolument pas sur ce sujet de tensions relationnelles générant de la souffrance au travail.

J'ai donc proposé aux instances de s'engager sur une option intermédiaire : réaliser une enquête interne afin de s'approprier la démarche. Cela me semblait essentiel et, comme nous l'avons vu par la suite, c'était déterminant pour la réussite de la démarche et l'acceptation des propositions. Ils n'étaient pas prêts et n'avaient pas l'expérience pour réaliser cette enquête. Il m'était difficile, en termes de temps, de pouvoir les accompagner sur l'ensemble de la démarche.

J'ai donc pris conseil auprès de la CARSAT Hauts-de-France, qui m'a fourni une liste de consultants externes. J'ai fait mon choix dans cette liste et trouvé un petit cabinet qui a parfaitement répondu à notre demande et qui s'est parfaitement adapté à la démarche.

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Je positionnerais leur apport sur trois dimensions. Premièrement, la formation-action pour la délégation d'enquête paritaire. Deuxièmement, l'intervention et l'accompagnement dans la démarche. Troisièmement, une dimension importante dans le cadre du dialogue social.

En matière de formation-action, ils ont apporté un appui méthodologique à la délégation d'enquête : comment préparer et accompagner la démarche, construire le questionnaire, définir le périmètre, organiser la communication au niveau de l'agence concernée et construire un guide d'entretien. Ils ont aussi dispensé des apports théoriques en sciences du travail.

Je qualifierais cette délégation d'enquête d'« apprenante », à la fois pour les représentants de l'administration et pour les représentants du personnel, droit public et droit privé, puisque les instances ont travaillé ensemble.

La dimension intervention consiste à aider la délégation à produire un diagnostic, identifier les leviers en jeu et formaliser des propositions. Cela leur a permis d'apprendre à prendre du recul, chaque représentant du personnel étant parfois très impliqué dans la situation. La situation s'était dégradée progressivement, et il y avait eu des questionnements au sein des instances avant le déclenchement de l'alerte. Le cabinet, constitué d'un psychologue du travail et d'un psychosociologue, a permis d'accompagner les représentants pour adopter une vision organisationnelle du travail et sortir d'une approche uniquement psychologisante de la situation.

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Le cabinet a proposé un accompagnement individualisé correspondant à nos besoins. C'est une démarche intermédiaire que je recommanderais à d'autres territoires pour des situations similaires : une démarche d'enquête apprenante, accompagnée par un cabinet capable de s'adapter à la fois aux membres de la délégation et à l'organisation.

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Il y a déjà des résultats : les propositions d'action formulées par la délégation accompagnée du cabinet sont très opérationnelles et pragmatiques. On constate déjà certains résultats.

Autre point important : cette délégation d'enquête a considérablement amélioré la qualité du dialogue social sur ce territoire. Elle a permis aux représentants de l'administration et du personnel, droit public et droit privé, de travailler ensemble et de former une véritable équipe. Cela a été rendu possible grâce aux deux consultants, un psychosociologue et un psychologue du travail, qui ont su orienter le travail et la démarche.

Aujourd'hui, je suis vraiment défenseur de cette position intermédiaire : ne pas confier les clés à un cabinet pour réaliser une expertise, mais laisser les instances s'approprier la démarche tout en les accompagnant avec l'appui d'un cabinet extérieur.
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